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劉巖自述創業經歷:我一直沒有離開視頻行業

放大字體  縮小字體 發布日期:2015-03-19  瀏覽次數:394
核心提示:六間房被宋城演藝以26億元收購后,創始人劉巖的關注度陡然提升。在當下的時點,面對26億元的巨資,這位創始人究竟作何感想?2014
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六間房被宋城演藝以26億元收購后,創始人劉巖的關注度陡然提升。在當下的時點,面對26億元的巨資,這位創始人究竟作何感想?

2014年,劉巖曾對《創業家》獨家披露其創業經歷與心路歷程。如今,我們把當時的劉巖口述整理如下。其實,劉巖的經歷非常豐富,早年曾供職于美國一流投行,親手參與了亞信、新浪等知名項目,騰訊的早期投資人戴維給他做過助手。他還曾與新浪網創始人王志東合作過四年,后來因為對于視頻的夢想,創立了視頻公司六間房。

在經營六間房的9年里,劉巖的創業之路也不平坦,當視頻演變成燒錢的游戲時,他也未曾放棄自己的理想。當公司瀕臨倒閉時,他選擇了堅持。在每一個關鍵節點,他究竟是怎樣做出的選擇,都可以在他的自述中一窺端倪。

口述/劉巖 六間房創始人

整理/崔婧 本刊記者

編輯/王冀

在過去的18年里,我做的每一件事都跟今天的事業是有關的。早年間,我做視頻網站,現在叫社交視頻,實際上是秀場的模式。它們都不是偶然現象,而是有內在線索的。

做投行的那兩年

我剛畢業的時候去了一家美國投資銀行羅伯森·斯帝文思公司(RobertsonStephens)。我的中國老板叫馮波,我的第一份工作就是給他做助手。我們當時做了兩個項目,第一個項目叫亞信,這是一家美國的上市公司;第二個項目叫新浪。它們的第一波融資就是我們來做的投行;它們上市的時候,我們都是承銷商,那個時候是1996年。

當時,國內大多數人都不知道什么叫風險投資,包括新浪創始人王志東。中國公司去美國上市的所謂VIE架構都是我們在1996年、1997年做的。我們當時一直在不停地開會,討論出了VIE架構。

對我本人來講,我覺得那時別人很尊重我。網通總裁田溯寧見我都非常尊重,王志東也是這樣的,而且(我這個)22歲的小孩出門都是坐頭等艙、去哪兒都是住大酒店,工資是同學的10倍。

這對年輕人來說其實不是好事。你覺得自己很牛逼,實際上這些都是因為你背后的機構。后來我也意識到這一點,大概做了兩年之后,我意識到這東西對人是一種麻醉。當然,在那兩年里我有一個很大的收獲,就是參與了很多項目,最典型的就是亞信和新浪的項目。這兩個項目引發了我在后來的16年里一直待在視頻行業里面。

下面,我來講一下這個故事。

1996年我們開始做亞信的項目。大概1998年我們做完亞信的第一筆融資。亞信當時是做電子工業部下面電信寬帶骨干網169、163的系統集成。也就是說,56K還沒有普及的時候,我們就做寬帶的生意了。

我做亞信項目時了解到,當年在56K還沒有普及的時候,中國的光纖其實已經鋪到樓邊了,包括所有的酒店、家屬樓、宿舍樓等。按道理,應該是56K升級到SDN,再到今天的光纖。美國沒有這樣,歐洲也沒有這樣,為什么中國會這樣?

因為中國互聯網起步晚,我們什么都沒有,所以上來建的骨干網全是光纖。中國老百姓不知道,但是我知道寬帶光纖已經到樓邊了,這是非常可怕的事情。我現在回想來就會起雞皮疙瘩,這意味著你可以在上面無限跑視頻、跑音頻。

另一個項目是新浪。新浪當時做互聯網內容的提供商,王志東如日中天。做這兩個項目的時候,我們需要和CEO整天混在一起。至少有一年的時間,我和田溯寧在辦公室一起辦公,他們所有的財務模型都是我做的,他們所有的合同我都看,雖然我們是外部顧問,但是做得非常深。今天的投行已經不這樣了,當然他們也不穿西裝了。

我意識到光纖到樓邊后,互聯網內容將成為未來巨大的行當。當時我們幾個人,包括田總、丁健(亞信科技董事長)、劉亞東(亞信科技首席運營官)在小范圍討論:當互聯網從窄帶變成寬帶,這到底是一場延續還是革命?假設窄帶到寬帶是一場延續,意味著王志東的新浪在寬帶時代依然還是最大的玩家;假設是一場革命的話,那些窄帶App在寬帶時代就會被淘汰。

我當時相信這是一場革命,但是像王志東等老派的人不相信會出現像優酷這樣的公司。那時,我們舉過一個相關行業的例子:當老馬路變成高速公路的時候,就開始出現汽車工廠了,但是他們覺得自行車工廠同樣可以造汽車、造飛機。

我和他們意見不同,所以我就出來自己創業了。

第一次創業做視頻

我去注冊公司的時候,北京市工商局還讓我解釋什么叫寬帶,我給他們解釋了半天。公司注冊完以后,我找了一個搭檔,就是四通利方的劉菊芬。她當時是公司CTO,也是董事。當然,她也是新浪的創始人之一。

那一代的互聯網公司里,新浪其實比搜狐、網易更早。新浪以前叫四通利方,是怎么成立的呢?王志東從另外一家公司離開的時候,劉菊芬還認識另外一個人叫嚴援朝,CCDos就是嚴援朝做出來的,他是做“中文”非常厲害的一個人。

在2000年以前,中關村所有IT企業全部和“中文”有關,比如聯想、四通、大恒、巨人。四通90%的產值都是中文打字機;聯想當時就是一款聯想漢卡的產品;巨人集團史玉柱做巨人漢卡,國家主席、總理都接見,還有大恒等等。所以,劉菊芬就看到了這樣一個機會,就把嚴援朝、王志東叫過來一起開了一家公司。那時候電腦都是486,王志東每天下班抱著主機回家。這就有了四通利方,之后產生了新浪網。

新浪這個故事中間也有一個插曲。當羅伯森·斯帝文思公司開始給新浪引進投資的時候,大家不知道美國人在干什么,美國人也不關心中國人在干什么。

我的老板馮波在2000年被《福布斯》評選為影響世界的100位人物之一,而且排在英特爾的老總前面。馮波當時做的其實都是特小的項目,那時候全世界也沒有人關注中國,他為什么會排在“影響全球100位人物”里面?因為美國有一些金融IT先知,他們認為中國未來一定是一個新興的大市場,什么人能把這個市場打開呢?他們認為羅伯森·斯帝文思公司以及馮波把風險投資帶到了中國,就像傳道士一樣,打開了一扇門。

同時,我們因為接觸美國投資人,也把美國的互聯網思想帶到了四通利方,因此王志東他們才知道什么叫互聯網、互聯網將來會是什么樣子。當中國其他IT創業者都不知道互聯網已經如火如荼的時候,王志東已經有了大量報告放在桌子上,甚至能見到比爾·蓋茨、楊致遠這樣的人。他打開了這扇門,后來才有了新浪網。

當然,好故事不一定是掙錢的故事。我們當時給新浪引進了第一批風險投資人。純從投資的角度講,他們沒人知道四通利方會成為后來的新浪。要從真正的投資價值來講,這些投資人的判斷是非常愚蠢的,但是從結果上來講,他們又是最聰明的一幫人,因為后來新浪變成大公司,他們拿著這么多股票,都掙錢了。

所以,IT也好、互聯網也好,成功里面有太復雜的因素了。新浪、搜狐、網易,它們當時為什么能做得那么好?我覺得很大程度上是因為非產品因素,非常微妙,確實說不太清楚。

再回過頭來講,我在新浪和亞信的基礎上有了這樣一個概念:所謂的寬帶就是跑音視頻,所以我去做了視頻。

1999年,我簽下了中國所有的電影版權,一共3000部進口片、3000部國產片。那時候所有的電影版權都在我手里,而電視劇還不火。

我做視頻和古永鏘、李善友都不一樣。我做第一家創業公司基于的想法是:寬帶是延續還是革命、寬帶時代會不會來臨、什么時間來臨、來臨之后的商業機會是什么?當時我把所有的版權都已經簽到了,但是那個時間做這個事還是太早了。我覺得我年輕,可以等,實際上“等”不是那么容易的一件事情。三年以后我還是放棄了,因為等待的時間太長、太消耗了。

那個時候,我不僅要做內容,還要去做接入。剛才說了光纖到樓當然是好消息,但是最后一公里太難了,你等中國電信一年、兩年、三年、五年也等不到,所以最后我急了,就和劉菊芬說我們自己做。我們發現,光纖入戶用以太網的方式(就是局域網),只要做到1.44兆的入戶帶寬就能跑寬帶了,如果用局域網交換機的話,成本就會大幅度下降。

后來出現了小區寬帶的說法,我們當時就是這樣去做的。我們發現,1.44兆入戶帶寬的話,平均到每一家的成本是220塊人民幣,這樣就一勞永逸了,你家里可以跑寬帶了,所以我們當時就做了這樣的方案。

這個方案要實施就得有人運營,我們既做內容,還得布網,這是特別可怕的。但是,難,我也要做,因為我年輕嘛,不怕。劉菊芬帶我到深圳去見長城電腦的王之。王之說“好,我做了”,當時我們就談定做這件事。

但過了一兩個星期之后,王之親自給我打電話說“我答應你了,但是我真是很抱歉,做不了這個事,我們內部有體制、有流程,反對呼聲太大”。他們一聽到這個項目以后,內部人也想做這個事。王之說“你能不能把這個方案給我們,我們有這個資源。”后來,由此產生另外一家公司叫長城寬帶,長城寬帶就是這樣產生的。

和王志東做點擊科技

再后來,等SDN等不來的時候就很難了。那個時候,公司是什么狀況呢?我拿工資,公司就虧損,我不拿工資,它還能活。我說算了,我出去吧。這段時間,正好王志東從新浪出來,就拉我做點擊科技,我就跟他合作了四年。

王志東從新浪出來以后非要做企業市場,他要做中小企業的企業軟件。從我到董事會,我們都知道他更適合做消費品市場,因為他有品牌號召力。當時,馬化騰都曾帶著團隊到北京來跟他學習。我們一直拉他進消費品市場,但是老王一直不愿意進來。拉了四年,后來我離開了,因為我還是對視頻有使命感,所以離開之后我還是做視頻。

說到騰訊,大家都知道騰訊最大的持股人是一家南非公司(MIH),投騰訊的是一個美國人戴維。當時大家都不看好騰訊,覺得這幫人團隊不好,產品也不好。戴維在美國讀博士,他到羅伯森·斯帝文思公司來實習,給馮波和我當助手。戴維負責在中國的投資,他就投了騰訊。我不認為這是一個科學的投資,但是它是一個事實結果。

就像今天我們看Facebook一樣,我覺得Facebook不是一個偉大的產品,但Facebook是一個偉大的公司,是一個偉大的結果,只是后來的人把它神化了。這個世界上真正成功的往往不是最聰明的人,最聰明的人往往沒做之前就能看到太多的問題,所以就不做了。但是特別沒智商的人也不會成功,適中的人最合適。

這個戴維投了騰訊,今天當然了不得。前兩年我去美國一家很有名的公司,他的副總裁給我介紹,說我的助手是戴維的助手。戴維在硅谷扎根,不停地聯絡所有企業,其中一個就是YouTube。在我和王志東工作的這四年,戴維每回來中國都跟我聊視頻。大概到了2004年、2005年,YouTube剛剛成立,只有幾個人的時候,他也去看了YouTube,所以這也給了我們啟發。

成立六間房

2006年,我們開始做六間房,那是一個很好的產品,但絕對不是一個好的互聯網產品。

當時有兩個制勝因素,一個是產品,另一個是內容。論產品,我們是最好的;論內容,今天誰買下《甄嬛傳》,誰買下《來自星星的你》,誰就是市場里最大的。但是2006年,你看《一個饅頭的血案》(2006年因為手握有《一個“饅頭”引發的血案》作者胡歌等草根作者,六間房曾一度是中國最大的視頻分享網站),所以那時候我們很快超過了所有人,我們的流量、用戶數都是最大的。

那時候,我們都是五分鐘的短片,一個視頻不能超過10兆,便于分享。YouTube是怎么產生的?幾個創始人賺了一些錢出去玩,拍了一些視頻想傳到一個網站上,后來一查沒有這樣的網站,所以就做了YouTube。YouTube就是為分享而產生的,所以叫“視頻分享”。

我們早期的產品不是為了放電視劇而做的,它全是短片。我們后來做了一個功能叫連續播放,用戶在全屏狀態的時候,播放一個每集45分鐘的電視劇可以無縫連接。你們今天覺得天經地義,其實不是,優酷的視頻文件還是小段小段拼的,為什么?因為歷史就是這樣子。

我們做了這個小功能之后,給它起名字叫“專輯”。我不喜歡這個名字,我聽不懂,一部電視劇怎么能叫專輯呢?但年輕人都覺得可接受,所以我就妥協了。一個月以后,所有視頻公司都出來了“專輯”,這已經成了視頻網站播電影、電視劇的詞匯了。我們打開了這扇門,隨之而來的是顛覆了整個行業,把我們自己也顛覆了。

當電影、電視劇上來的時候,毫無疑問,用戶增多了,但當播放量上來的時候,我心里在滴血,最多的時候,一個月買帶寬要400萬美金。你買了服務器還能留下來,400萬美金買帶寬的話,用完了就沒了,沒有任何痕跡。

2006年,我記得特清楚,我和古永鏘、李善友聊天的時候,古永鏘說“咱們三個誰將來拿到1000萬美金,就是這個行業的老大”。后來電視劇上來的時候,就發現1000萬美金兜不住了,結果古永鏘又說“咱們誰拿到一億美金,誰就是老大”。

過了幾年,我們仨到安徽去開會,恰好土豆網宣布融資6500萬美金。老古說人家后面有多少還不知道呢。李善友就說這個壓力太大了,怎么辦?第二天早上吃飯的時候,我們就問古永鏘說,你不說融一億美金就是老大嗎?你怎么辦?古永鏘當時臉黑黑地說“有什么辦法,找錢去”。當時我們就不開會了,他倆都回家找錢去了。

但是,我們不要背后埋汰創業者,擺煙攤的大媽都值得我們尊重,她應付的事不比你少,古永鏘也是一樣的。這行業風水輪流轉,2006年我們賺,2007年土豆扎了3000萬人民幣去播電視劇,它就不卡,用戶就往它那跑。后來這些都沒用了,大家看得是誰的帶寬好。土豆扎那么多帶寬播電影,它的流量上來了,然后它就去拿了更多的投資,讓別人相信這是一個巨大的市場,然后一路領先下去,把這個優勢持續延續下去。這就是這個行業的邏輯。

2007年土豆第一了。2008年,優酷又第一了。優酷是怎么變成第一的呢?古永鏘年紀比我們大一點,有一點不得不承認,他經歷的商業訓練比我們更成熟。我其實不太敢想十億美金這場仗怎么打?首先我真的不敢打,其次我覺得這個太反動,有悖于創業的理想,我覺得應該靠聰明、產品、甚至是技術。

但是,古永鏘在2007年的時候,在桌子上低著頭說找錢的時候,其實他內心深處對市場格局已經很清楚了,而且他相信這是一場錢的競爭。我和李善友是本土創業者,古永鏘是香港人,拿加拿大護照,后來做搜狐的COO。他是一個好的商人,所以他接受這就是一個錢的競爭,他內心已經非常現實地意識到了這一點。我沒有跟古永鏘直接交流,但我認為他是這樣想的。

古永鏘是一個商人,他要先把盛錢的盤子變了。六間房的董事會里都是早期投資人,這種董事會裝一億美金到頭了。當時優酷也是這樣的,所以古永鏘回去做的就是改組董事會。在很早期的時候,他把對沖基金帶了回來,他說中國將來顛覆CCTV的就是互聯網視頻,CCTV今天300億的收入,將來我有多少收入?對于對沖基金那幫投資者來講,他們不相信這個,他們相信的是錢。

香港人有一句話叫“拿魚翅當粉絲吃”,我就拿魚翅賣粉絲的價錢,其實今天小米就是這個套路,我就是這么便宜,我砸死你。所以,這幫對沖基金開始一個個跟進。

后來,當視頻這個行業融資規模從1000萬美金變成一億美金,再變成十億美金的時候,我們所有人都苦哈哈的,優酷的董事會都很歡樂,炒得越高,別人就死,市場都是我的。商業競爭實際上很殘酷,這背后非常可怕,不是一個純理性的競爭。到2008年這段時間,視頻行業還只是在起跑線上,整個行業用戶數沒有現在這么大,也幾乎沒有什么收入,那時候就是這樣競爭。

所以,我后來講,我們是跑一個42公里的馬拉松。當我們站在起跑線的時候,前面全是百米選手,你是照著馬拉松跑還是照著百米跑?你在跑的時候,看臺上所有人都說你落后了,那滋味很難受。你跟著跑嗎?你跟著跑也挺傻的,你要跑42公里,前100米你的勁兒都使完了。當你創業的時候,你發現你前面是一群瘋子,要么你也變瘋子,要么你就接受失敗。

熬過2008年

我們2008年裁員的時候,我們的工程師第二天就被大公司要過去了,因為這幫人打過仗,他們跟一般人打仗真的是不一樣了。我在2008年也是這樣,我最高峰的時候花400萬美金什么都回不來,而且工資都快發不出來了,實際上我內心是非常恐慌的。這是現實,你不可能改變的。

有時候,我夜里一下子坐起來,一身汗,跟家里也不能說。到了2008年年底,金融危機來了。我覺得對兩個企業來講是個好事,一個企業是優酷,就是穩固了這個市場,因為大家既然是資本競爭,這時候誰的資本儲備多,誰的優勢就能持續下去,所以從2007年到今天,優酷依然是最大的,這是金融危機固化下來的結果。

第二個受益的就是六間房這樣的公司,包括我本人。融資都是一件屈辱的事,所有投資人都是在用挑剔的眼光,惡毒的語言,哪怕他不說出來,他內心都是在懷疑你的。我以前做投行出身,特別鄙視這件事情,我覺得這非常不舒服,但是你也沒辦法。現在我們不缺錢,也不缺什么,我憑什么要這樣?一定要用你的工作結果改變這個事實。

2008年的確對我們打擊非常大。六間房那時候從250人裁到60人,剩下的人70%的工資,醫療保險都沒有了。我們拿了30萬塊錢出來,說誰家里老人生病了或者生孩子的時候拿這個錢去應付一下。剩下的人坐在屋子里就在想怎么生存,賬上還欠了好多錢。我現在的CFO聽說我裁員,就跑過來說你還欠著我錢呢,我說給了你,那幫人怎么辦,我賬上的錢還不足以賠給你,但是你讓我活著,所有人都有機會。

那時候大家也急了眼。我覺得我這人還算堅強,我也賭,馮波都說你把錢卷走到海南用半年做出一個好東西出來。我還真沒跑,誰給我打電話,態度特好。我那時候病得很厲害,因為壓力太大了,身體不行,但是我就跟他們說,你讓我活著,大家都有機會,你不讓我活,大家都拿不到錢。六間房秀場就是在那時候產生的。

另外一個大的變化,就是從我開始,我們的團隊不再出來秀了。這些年我們完全變了,我也不穿西裝了,我們變得很踏實,公司變得非常務實。我們現在年收入已經好幾億人民幣了(指2014年),現金流非常好。我們在看待商業模式時也很現實,比如說像六間房秀場,你們也許看過我們的網站,它長這個模樣,我是不能接受的,頁面里面可能有一百種顏色,不符合我的審美標準,但是你服務的用戶的審美習慣就是這樣的。

做秀場的過程中,有兩點對我觸動非常大。第一個就是如何選擇的智慧,選擇過程中更底層的就是你是否深愛這個產品;第二個就是我們明白了,內容是讓我們與用戶建立關系的媒介,最終核心的是關系,而關系才是未來的價值。

 
 
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